自诩為(wèi)“男人(rén)的衣櫃”，海瀾匠術之家的一(yī)颦一(yī)笑(xiào)都牽動着服裝行業的神經。

　　從2018年年中開始，海瀾之家的股價就(jiù)走起了(le)下(xi男科à)坡路(lù)。2019年過半，仍舊未有起色。股價視秒從14元下(xià)折到8元附近，直到“回購(gòu)”預案推出，才借勢勉強玩日止頹一(yī)陣子(zǐ)。

　　與此同時(shí)，因為(wèi)總裁周建平怒怼小廠們股東的事(shì)件，質疑與討(tǎo)伐聲不絕于耳子亮。欠債165億，庫存95億……利空因素都在悶熱的“衣櫃”開始發酵。藍下

　　海瀾之家的“極盡擴張”之路(lù)遇上(shàng)了(le)笑場攔路(lù)虎嗎(ma)？

　　筆者以為(wèi)，海瀾之家“男人(rén)的衣櫃”增長乏力的背很習後，線上(shàng)去庫存緩慢(màn)、重營銷棄研發、多元化我新(huà)失速擴張等“三大危機”不容忽視(shì)。

　　01

　　海瀾模式

　　海瀾之家2002年由現(xiàn)任總裁周建平一(yī)手創辦，首店鐵座店(diàn)開業于南(nán)京。成東睡立後，海瀾之家的擴張非常迅速，通過“借”供應商(shāng)貨款，日動收加盟商(shāng)的加盟費等手段吸金(jīn吧知)，把重資産變“輕”，把供應鍊資源整合為(wèi)自己算雪所用，海瀾之家的“類互聯網思維”幫助自己做成了說如(le)服飾行業“虛拟經營”第一(yī)股子票。

　　海瀾之家的這(zhè)種模式在零售業俗稱“二房(fáng)東吃師模式”。

　　這(zhè)種模式到底好(hǎo)(hǎo)不好(hǎo)議答(hǎo)？有人(rén)說(shuō)好(hǎo)(hǎo)，因遠紅為(wèi)創新(xīn)思路(lù)，更有效銀相地向外界轉嫁了(le)自己的經營風(fēng)險，類似于美特斯邦威資白的“虛拟經營”模式，一(yī)本萬利。也(yě)有人(rén)說(s事答huō)不好(hǎo)(hǎo)，因為(wèi)帶來(lái)了(le)服廠高負債，高庫存的風(fēng)險。

　　森馬服飾2018年的銷售收入約157億書去元，海瀾之家約191億，兩者的相差在20%頻窗左右。可以說(shuō)兩家公司整體(tǐ)的經營能(néng)力是具快可有可參考性的的。我們不妨把海瀾之家和森馬服飾做個(gè)對比。

　　而存貨餘額以及存貨周轉天數項指标上(s習事hàng)，海瀾之家超出了(le)森馬服飾的2倍。占總資産比例上(筆和shàng)，海瀾之家也(yě)呈現(xiàn)偏高的情況，資那些産負債率，海瀾之家更是比森馬高了(le)75為電%。

　　2018年年末，海瀾之家的庫存約為(wè民一i)95億，占總資産的32%。存貨周轉天數約286天黃紅。與此同時(shí)，森馬服飾的庫存為(wè開得i)44億元，占總資産的27%，存貨周轉天數約129天。

　　種種指标反映出的問題很明顯：門店(diàn)多了(le)，流量來(lái)跳綠了(le)，衣服卻賣得越來(lái)越慢(mà站內n)！與此同時(shí)欠的錢(qián)卻是越來(lái)越多。

　　02

　　庫存之危

　　針對海瀾之家存在的高庫存、高負債問題，筆者分(fēn)析海聽業瀾之家存在以下(xià)三點危機。

　　海瀾之家的線上(shàng)線下(xià)産品無差異化(huà司黑)、“不打折”等策略對不利于從線上(shàng)消化(huà)庫視睡存。

　　本着對渠道端“負責”的态度，海瀾之家在定價上(shàng)一(yī)話鄉直是有些(xiē)“倔”的。不打折，不降價算路，即便是反季或者是過時(shí)的衣服，海瀾之家也老在(yě)硬着頭皮推上(shàng)貨架。而且在線上(shàng)也(yě)明鄉不做主動調整。

　　也(yě)許海瀾是要故意打造自己“類輕奢”的品牌形象，又商什或者海瀾本身(shēn)的标價并不太高。再打折，自己并不裡南可以追求走量的情況下(xià)利潤會再次女短攤薄。

　　這(zhè)樣的策略是否合理(lǐ)？很值得商白不(shāng)榷。

　　通過對比我們可以看到，森馬服飾這(zhè)幾年推出了(子筆le)初紡、Gson、原點，哥來(lái)買還她等多個(gè)互聯網品牌。這(zhè)些(xiē)的為品牌采取差異化(huà)定價策略，“電商(能動shāng)特供款”的逐步增多，打折力度也(yě)很強，為(信業wèi)森馬帶來(lái)了(le)較多的線上(物長shàng)流量。整個(gè)2018年，不道森馬線上(shàng)收入同增31%至40.8億元城她。

　　與此同時(shí)，minibalabala和mongdodo仍采取線她訊上(shàng)線下(xià)同款同價銷售産品。

　　Balabala是森馬在童裝領域的金(jīn)字招牌，在已答員經形成品牌号召力的基礎上(shàng)，統一(yī)能多定價，統一(yī)管理(lǐ)有利于保持品牌影響力。

　　而我們看到的海瀾之家，線上(shàng)公海與線下(xià)幾乎并沒有看到不同的款式與定價，專供“線上(shàng)”粉大匠絲消費的産品幾乎為(wèi)空白。即便開設了跳草(le)愛居兔、黑鲸、OVV等子(zǐ)品牌，這(zhè)些(xiē不讀)品牌也(yě)沒有能(néng)在電商(shāng空答)領域形成銷售合力，大部分(fēn)銷售都由線下大愛(xià)所貢獻，而且因為(wèi)這(zhè謝雜)些(xiē)産品幾乎不打折，定價也(yě)過于統一(yī)，不利長得于線上(shàng)用戶迅速沉澱。

　　去年，海瀾之家達11.51億元，同比僅僅答黃增加9.25%，線上(shàng)銷售占比僅為什明(wèi)6.14%。不管是基數還是增速，書麗均落後了(le)森馬一(yī)大截。

　　根據海瀾之家的數據，2018年線上(shàng)會員(算學yuán)已經達到了(le)1384萬人(物厭rén)。我們假設這(zhè)些(xiē)會員(yuán)人(r是說én)均購(gòu)買的海瀾之家衣服價格為(wèi)100元，按照11.51年都億收入來(lái)估算(suàn)，海瀾之家的線上(s金技hàng)銷售件數約為(wèi)1151萬件，是聽相比1384萬的會員(yuán)人(rén)數，相當于每人(ré拿朋n)全年隻購(gòu)買了(le)0.83件。可以說(shuō)，海店大瀾之家的線上(shàng)活躍程度非常有限。這(zhè)與海瀾之家在線好錢上(shàng)也(yě)“不打折”的舉措息冷現息相關(guān)。

　　線上(shàng)或者線下(xià)“打折”的好(hǎ好南o)(hǎo)處是什(shén)麼呢(ne)？

　　可以清庫存。有人(rén)說(shuō)了(le)，變相“打折”的海一(河車yī)家在線下(xià)也(yě)可以幫海瀾之家清庫存。但(dàn)别忘了(l中器e)，子(zǐ)品牌海一(yī)家沒辦法像海瀾之家那好吧樣鋪滿大街小巷，加之坪效低(dī)，其業績也(yě)早在20玩林16年起就(jiù)大幅滑坡。

　　本來(lái)海瀾之家的存貨周轉天數就(jiù)偏高，笑煙一(yī)件衣服從出庫到售出已經經曆了(le)2/3年的時(shí)間會章(jiān)，款式幾近于“半過季”的狀态。

　　在這(zhè)種情況下(xià)推向市(shì)場(chǎng)拍微，也(yě)許對于品牌忠誠度高的客戶尚且殘存着那麼腦紅一(yī)絲吸引力。其餘客戶面對電商(shāng)上(shà關又ng)廉價、打折，新(xīn)潮的同款，會如(rú)何抉擇？

　　我們不妨思考下(xià)服裝行業在線上(shàng)經營的思路(lù)。衆雨低所周知，服裝電商(shāng)通常有一(yī)光拍半的銷售是舊貨的清倉處理(lǐ)，有一(yī)半的銷售是水科新(xīn)品的推出。而海瀾之家的電商(s議不hāng)既沒有起到“清庫存”的作(zuò)用，也(yě)沒給新(xīn)生妹品提供更為(wèi)廣闊的展示空間(jiān)身就，從某種角度來(lái)看，相比線下(xià)，線上(照一shàng)端形同“雞肋”。

　　對于海瀾之家，這(zhè)樣的低(dī)效“大一(yī)統”戰分話略，要之何用？

　　03

　　研發之危

　　海瀾之家整合供應鍊得到的資源并未得到合理(lǐ)化(h他答uà)分(fēn)配，導緻高投入下(xià)創造的附加價值極近爸為(wèi)有限。

　　2017、2018年财報(bào)數據顯示技動，海瀾之家的研發費用隻有2504萬與4902萬，相對182億與191和好億的營收，占比隻有0.14%與0.26%，幾乎可以忽略不雜坐計。

　　衆所周知，海瀾之家并不自主做設計，而是依靠買手從ODM供應商(sh理道āng)選款組貨，從而節省去大量設計成本。因此，海瀾之家的貨源為(w鐵書èi)大牌跟單款，很容易發生(shēng)“抄襲”的情況給消費者留下(xi身志à)“貼牌衫”的印象。

　　這(zhè)樣一(yī)來(lái)，海瀾熱長就(jiù)在款式的斟酌和選擇上(shàng)非常被動，導體北緻很多時(shí)候衣服給人(rén)的質感和印象停留在“過季”階段懂他。尤其是在産品差異化(huà)較小的男裝上(s了司hàng)，體(tǐ)現(xiàn)更為(wèi)明顯。

　　與此同時(shí)，森馬服飾在過去兩個(gè)年度的研發費用分(f事們ēn)别為(wèi)3.53億和3.64億，分(fēn)别占大金總收入的2.93%和2.32%。

　　相比海瀾之家，森馬對研發投入的重視(shì)也(yě)促成了(湖家le)森馬重金(jīn)打造的童裝品牌巴拉巴拉的成從到功。

　　以巴拉巴拉為(wèi)例，森馬服飾的設計師、買手常年駐紮在海外，捕捉每一些不(yī)季國際潮流趨勢。此外，森馬與數家學快國際一(yī)流時(shí)尚資訊公司建立戰人還略合作(zuò)，确保第一(yī)時(shí)間(jiān)獲得時錢全球流行風(fēng)格的資訊。過去的一(yī)年，森馬還收購(gòu子樂)了(le)歐洲中高端童裝的KIDILIZ集團，花重金(jīn)增強了動不(le)研發設計能(néng)力。

　　這(zhè)也(yě)間(jiān)接導緻了(le)森馬子(z雨少ǐ)品牌巴拉巴拉在童裝領域的認可度很高，市(shì)場(chǎng)占放吧有率常年維持第一(yī)，競争優勢非常明顯。

　　數據來(lái)源于互聯網

　　與此同時(shí)，海瀾之家的錢(qián票和)大部分(fēn)被用在了(le)做廣告上(shàng)，過去三年銷售費理森用分(fēn)别達到了(le)14.23億，15.49哥件億和17.99億。

　　海瀾之家的巨額廣告費對營收帶來(lái)熱化的效果如(rú)何呢(ne)？

　　我們可以看到，2018年公司的銷售費用為(wèi)來但17.99億，同比漲幅為(wèi)16.17%內的；同期，其營收增速僅為(wèi)4.89%。

　　2019年一(yī)季度，海瀾之家銷售費唱房用為(wèi)5.67億，同比暴漲50.73%，公女現司稱，銷售費用上(shàng)漲主要是廣告費用等增加所緻。輛去然而，在廣告等費用暴漲的背景下(xià)，其鐘器營收增速卻僅為(wèi)5.23%。

　　從圖表中我們可以發現(xiàn)，盡管森馬服飾的銷售費用絕對值更大，但(d筆自àn)對營收的撬動作(zuò)用似乎更明顯，平均銷售費用增加1.49%即哥鐘可撬動1%的營業收入增長。

　　而海瀾之家的銷售費用增長卻似乎給營收帶來(l從錢ái)的提振極為(wèi)有限，要實現(xiàn)營業收入1%的增長綠還，需要3.31%的銷售費用增加才能(néng)實現(xiàn)。

　　對比森馬子(zǐ)品牌巴拉巴拉的龍頭地位，海瀾之家又有什(shé工電n)麼“拿得出手”的品牌呢(ne)？

　　廣告費花出去了(le)，“博”了(le)眼球，流量與銷量動錢卻沒得到與之匹配的提升，這(zhè)就(j那村iù)是彼時(shí)海瀾之家的真實寫照。

　　同樣是“虛拟經營”為(wèi)主要模式，謝大森馬的研發投入和銷售費用都顯得“财盡其用”，而海我校瀾之家更像是資源錯配下(xià)不分(fēn報多)主次的“亂折騰”。

　　如(rú)果海瀾之家靜下(xià)心來(lái)，在樂員繼續“貼牌”的同時(shí)為(wèi)一(yī)兩個朋明(gè)子(zǐ)品牌加大研發投入，打造品新秒牌“爆款”，也(yě)許就(jiù)會産生(海會shēng)巴拉巴拉這(zhè)樣引領市(shì)公公場(chǎng)的核心力量。

　　而有了(le)這(zhè)樣的力量，海瀾之家也(yě)們了不必大張旗鼓，花巨資請林更新(xīn)這(zhè)樣的名大內人(rén)代言來(lái)給自己正名。因她間為(wèi)自身(shēn)已足夠“個(gè)性化(huà)”。

　　服裝企業轉型“陣痛期”，海瀾之家真的需要思考一(yī)爸家下(xià)什(shén)麼才是“核心競争力”了空理(le)。本末倒置的做法很可能(néng)會搬起石頭砸了(le)自己的腳。

　　04

　　多元化(huà)之危

　　海瀾之家轉型過程的“多元化(huà)”持續購聽已久。

　　對有“中國版Zara”之稱的快(kuài)時(s時低hí)尚品牌UR增資1億元，受讓英氏嬰童用品有限公司44.0039%的股權，開費還設生(shēng)活方式類家居品牌Heilan Home道醫優選生(shēng)活館……

　　這(zhè)些(xiē)舉措表明了(le)海瀾對現(xiàn)畫樂狀很“不滿”的态度。當然，這(zhè)樣的“不滿”一(少得yī)方面有對當前泛男裝業務(wù)增長乏力的擔憂，另一(yī)方面，也(y那哥ě)有對女(nǚ)裝、童裝、家居等高毛利，高複合增長率業務(wù)來制的青睐。

　　但(dàn)是，全方面對外擴張，效果到底如(rú)何呢(通拿ne)？從海瀾年報(bào)裡我們可以看到，2購訊018年海瀾之家的各個(gè)品牌門店(diàn)數量大幅冷工增長，但(dàn)與此同時(shí)平均營收也(拍舞yě)在同步下(xià)降。

　　我們再來(lái)看看海瀾之家子(z那聽ǐ)公司及參股公司的經營情況，同樣可以發現(xiàn)，在過文場去的一(yī)年，“增收不增利”的子(zǐ)公司非常美報多，比如(rú)愛居兔、海瀾優選、黑鲸服飾和上(shàng)子行海型度，在淨利潤的表現(xiàn)上(shàng)均比較暗淡我事。其中除了(le)愛居兔，其餘三家均以虧損收場(chǎng)。

　　就(jiù)連唯一(yī)實現(xiàn)盈利的愛居兔，其對外擴張的速度恐了你怕也(yě)容易引起質疑。

　　海瀾之家曾經做出規劃，2018年公司計劃“海瀾師話之家”門店(diàn)淨增400家，“愛居兔”門店(理近diàn)淨增300家。預計到2020年“愛居兔”門店(diàn)達姐的到2000家左右，門店(diàn)數量較2017年末增長一(yī)倍；主營業木業務(wù)收入達到22.5億元，達到2017年體懂的2.5倍左右。

　　而實際上(shàng)，愛居兔的數量增多後，我朋坪效卻在遞減，按照海瀾之家的設想，2020年的愛居兔平均營業收入黃綠為(wèi)112.5萬元，比起現(xiàn)有的單店(di海腦àn)營收水平大幅下(xià)滑。

　　2018年是“愛居兔”發展進入穩定期的一(y村銀ī)年，上(shàng)半年，“愛居兔”的毛利率為(wèi)29%，同比下服看(xià)降近9個(gè)百分(fēn)點，主要因為(wèi)開店(diàn)船風速度較快(kuài)，新(xīn)店(diàn)占比較大，攤薄了(歌兵le)單店(diàn)營收和毛利率，且上(shàng)半年打折力度較大。同期“空下海瀾之家”的毛利率為(wèi)43%、“聖凱諾”的毛利率為(wèi姐照)50.59%，“愛居兔”隻有一(yī)的子半的水平。

　　而2018年7月(yuè)(yuè)，海瀾之家發行答男30億元可轉換公司債券，其中4.7億用于建設愛居兔研發大樓建設，11一飛億元用于建設愛居兔倉庫。如(rú)此高的資本需求，目的隻是為(w河短èi)了(le)開設更多營收貢獻度愈來(lái)愈低(dī)，毛利率也(yě)對亮不及預期的門店(diàn)……海瀾的做法确實讓投資人(r費慢én)捏一(yī)把汗。

　　海瀾之家也(yě)許是想把自己昔日“賣流的厭量”的模式複制到愛居兔上(shàng)，因此不惜男笑成本也(yě)要把愛居兔做成“全民(mín)連鎖”。這(zhè)樣我玩的模式在男裝上(shàng)也(yě)許好(hǎo)(hǎo)使，因為(請子wèi)競争對手實力羸弱，自己的SKU又足夠豐富，能(néng)夠通過有限能很的流量促成高周轉，實在不行，再把貨退給供應商(shāng)。

　　但(dàn)海瀾的“遊戲規則”适用于女(nǚ)裝嗎(ma)？女(nǚ)性群吧美體(tǐ)講究差異化(huà)的消費需求，就(j商照iù)算(suàn)你在大街小巷都開設了(le)愛居兔，那行說也(yě)有ZARA、優衣庫、only等相房短同模式的店(diàn)面在競争。這(zhè)熱校些(xiē)店(diàn)從款式、坪效、人(rén)工成要街本……哪一(yī)項都不會比海瀾之家的愛居兔遜色。

　　海瀾之家的本來(lái)就(jiù)有有紅哥大量的庫存難以消化(huà)，資金(jīn)回籠速度緩慢(màn)，加校問之新(xīn)門店(diàn)的固定投資大，回報你討(bào)期長。如(rú)果不想方設法提高産品周轉，提老讀升單店(diàn)營收，愛居兔擴張引起的債務(wù)雪下物球也(yě)會越滾越大。如(rú)果營收長期沒法覆蓋欠供應商(請聽shāng)的貨款和運營管理(lǐ)的經費支出，彼時快這(shí)這(zhè)樣的“流量經濟”還有意義嗎(ma白大)？

　　多元化(huà)擴張的隐患還體(tǐ)現(xiàn放用)在存貨的增加上(shàng)。2018年海瀾之家期末存貨94.73億元，靜子較上(shàng)年末的84.92億上(shàng)升11.55%，存貨周務美轉天數為(wèi) 286天。

　　對此，海瀾之家解釋稱，存貨增長主要是公司OVV、海瀾優選生(shēng小務)活館、AEX、男生(shēng)女(nǚ)生(sh不業ēng)等品牌備貨增加所緻。

　　這(zhè)些(xiē)由于多元化(huà個很)擴張引起的存貨增長，海瀾之家又要如(rú)何去女科解決下(xià)一(yī)個(gè)“清庫存”的難題？

　　自诩“男人(rén)的衣櫃”的海瀾之家從印象中的“貼牌黨”能(nén關議g)夠存活至今，也(yě)許獨特的發展模式幫了(le)自己的大忙。但(d知地àn)要注意，這(zhè)樣的模式帶來(lái)的“千城千店(dià喝得n)”效果背後，究竟藏匿着多少潛在危機，很值得海瀾之兒錢家去思考。

　　配置再多“男人(rén)的衣櫃”，海瀾之家同樣不能(néng匠生)忘了(le)，激進建設這(zhè)樣的“衣櫃”的同時(shí)，需快讀要清理(lǐ)，需要換新(xīn)，需要審慎維護。

　　否則，三大危機的集中迸發很可能(néng)成為(w師笑èi)壓垮駱駝的最後一(yī)根稻草。